这是一个什么样的时代？

给出答案前，G7易流CEO翟学魂先叙述了三个结论：

第一，从三年前开始，公路运力效率整体滑坡8%；

第二，今年以来一个特别明显的现象是，运输距离缩短10%；

第三，过去一年里，实现量利齐升的物流企业占比超15%。

老翟为什么敢下这样的结论？

G7易流用28年的时间，把中国大概1/3的重卡连接到一个数字平台，并通过技术手段将卡车这一传统的“黑盒子”变成生产数据的“IoT设备”。通过安全、轨迹、温控、交易等实时数据，原来“黑色”的公路运输世界，被点亮成一张数据网络。

如今，这个平台连接了260万台车、4万家公司、每天15万次结算……近1/3占比的重卡运营数据，有了行业性意义。

上半年，G7易流跑了1000家公司，发现量利萎缩的企业占比40%，找到量利齐升的方法论的企业占比超15%。

“规模红利消失，技术红利开启。”翟学魂密集地参与了这1000家客户的拜访，从平台数据与客户运营的情况，形成这一具有确定性的判断。

1、告别野蛮增长，告别规模不经济

如果要用一个现象描述“规模红利消失”，那么落到企业身上大概就是“增收不增利”。

快递、快运等网络型企业都陆续迈过这道坎。

起网早期，商流端，新业态高速发展；资本端，大钱快速在业内扫荡；网络端，新老玩家层出不穷。增量时代“规模为王”，这是资本、创业者的共识。行业上行的势头下企业很容易搭上顺风车，找到赚钱公式：规模=赚钱。

但是过去三年，我们会发现一个现象：

业务规模增速上，各个网络的差距不大，但网络的盈利能力差距开始迅速拉开。比如，快递头部中通年利润能做到70亿元级别，而有的网络仍处于亏损状态。

此前，运联智库采访翟学魂时，其明确表示“内卷不可避免，靠自然增长曲线盈利的时代过去了。”

描述现实并非传达悲观情绪，就像翟学魂说的：“当下最无聊的话题是讨论下行周期有多久，最有趣的话题是探讨如何突围。”

解决增长焦虑最好的办法，是找到企业的护城河。

（G7易流CEO 翟学魂）

正如我们看到快递、快运网络“规模经济”与“规模不经济”的差距，在于价格战内卷的背后，是成本能力的内卷。

目前来看，快递网络的业务规模，纷纷踏入100亿票/年大关，玩家之间的成本竞争以“厘”为单位；快运网络的业务规模，纷纷达到1000万吨/年，玩家之间的成本竞争以“分”为单位。

这种管理颗粒度的细化下，仅仅1个单位的改变，都会在巨量规模中迅速被放大为亿元级别的利润。这就是差距。

而这1个单位的改变来自哪里？

从快递、快运上市公司的财报数据中，大概可以看到三个动作：调整货源结构、自营运力、成本可控。

这种方法论，翟学魂看到的那超15%实现量利齐升的客户身上也有所体现。他将这些企业概括为“货运三好生”。“三好”即：

1）多货主组合。

物流企业应对不确定性环境的弹性，在于产品的组合空间。多货主的组合实际上是把大小、线路、服务需求等都不同的客户进行有效组合，使得运营成果能够反映在现金流、利润水平、服务提升等维度上。

2）运力可控

资源过剩的环境里，调运力不是一件难事。货运经营者的核心竞争力不是用便宜的价格把运力包给调车平台，而是服务可控、价格可控、高效触发、持续积累。

3）成本精细化

微利时代，企业资金流管理的周期，要从过去的以年、季度、月为周期，进化到以每趟活儿为周期，管理颗粒度要细化到每一趟活儿的动态费用。

也就是说，当外部作用力变小时，货运经营者们都试图重新理解“增长方式”。

2、系统性降本引领技术的黄金时代

20世纪70年代，日本的家电行业进入白热化竞争阶段，索尼、松下、东芝等家电巨头都加班加点地研制性价比更高的冰箱产品。

起初，松下的设计人员们提交给公司的所有方案，最多只能在原来的基础之上优化5%。显然，这不足以让松下能更加稳固地占领市场。

松下幸之助（松下创始人）看到方案后，给出了一个令所有人咋舌的批复：不要再从优化5%的角度思考改进产品，从降低30%成本的角度思考。

这一看似荒谬的指示，却彻底打开了研发人员的设计思路：与其更好，不如不同。

这种思路，似乎也更适合当下行业困境下的突围。

规模红利消失，技术红利才刚刚开始。正如上文所描述的，网络型快递、快运企业之间的竞争以“厘”“分”为单位，要在同质化竞争中“不同”，技术是转型的关键催化剂。而核心在于，技术能够对过去的模式进行系统性地改造。

在翟学魂看来，未来三到五年，三大技术将对物流行业产生非常重大的影响：

1）AGI大模型。

平台型企业，尤其是类似G7易流这样的企业研发大模型，逻辑是把数据资产转化为通用知识。

翟学魂认为，上一个10年，这个行业的技术公司的核心精力，是将安全、油耗、保险等车辆数据从线下搬到线上，做的是基础数据的采集和转化。现在，要把这些数据变成一个行业知识或者行业大数据，对企业管理能力的提升提供进一步的价值，数据要变成知识。

G7易流2023数字物流大会现场，翟学魂与公司研发的大模型“助理老翟”进行了交互演示。其目标为，未来3年，把行业数据落实为企业智能，未来物流企业所有的关键岗位，都会有智能助理。

这将不仅帮助企业提高效率，甚至还会改变组织管理体系。

（翟学魂与“助理老翟”互动演示）

2）连接。

连接的核心，是把过去层层压价的三层结构，改变为“深度连接”的铁三角。

典型的案例是G7易流服务象屿农业的过程。从今年年初开始，象屿农业结合技术平台改变传统生产关系，以此实现降本。

过去，粮户交粮会被中间商赚差价；司机长时间排队；象屿农业则面临整个收粮过程成本高、效率低的问题。

生产关系改变之后，象屿农业将整个收粮过程透明化、数据化，粮户在APP上进行预约交粮，不被中间商赚差价；司机知道什么时间排队进站，送粮时间从三天两夜缩短为16小时；象屿农业形成了一个3000台车规模的运力池。

深度连接，正在把原来的三层挤压结构变成三角连接结构，把信息差变为数据共享，把中间商变为专业服务伙伴，而这至少能将全条链效率提升15%。

3）新能源。

车队企业“33211”的成本结构中（即30%油耗，30%路桥费，20%司机成本，10%购车成本，以及10%的维修、保养等其他成本），能源变革的红利正在率先到来。

至少在相对短途的场景，类似港口、矿山、大宗倒短等场景，新能源商用车的红利正在释放。

G7易流服务的某铝矿企业置换新能源车辆之后，用一个月时间，将车辆日均趟次环比提高60%；实现从“比油车赔的多”到“比油车赚的多”，现在每台车能多赚5000元/月。

而上述的大模型，通过对历史运营数据进行分析，帮助货运经营者推荐适合进行新能源布局的场景和路线。

在翟学魂看来，新能源时代的特征是“软硬一体，控制到车”。这意味着，未来可能不会有买电动重卡的个体司机了，只会有电动车队；并且，电动重卡将创造远超柴油车的效率。

3、产业链深度连接至少还有5年距离

技术有单点技术和系统性技术。单点技术的核心在于改变生产效率，系统性技术的核心则是改变生产关系。

此外，系统性技术都是有周期的，当新技术出现时，所有传统行业都值得用新的方式重做一遍。而当前，似乎正是那个新技术出现的时间节点。

一个最简单的感受就是，过去增量时代，大部分货主企业赚钱了就去买车，而现在是要把供应链从“三层关系”变成“三角关系”。

而这种生产关系的改变，To C端的表现要比To B端更明显一些。

翟学魂用外卖平台来举例，B端产业链连接的深度远远不如 C端产业。外卖平台怎么和消费者连接？怎么和饭馆连接？又怎么和骑手连接？对标那个深度，现在我们货主、物流公司、货车司机之间连接还差好远，至少有5年距离。

如今，越来越多货主企业也正在意识到这样的问题，大家正在形成一个共识，过去层层压价的“穿糖葫芦串”的方式不靠谱了。

在益海嘉里集团物流总监、上海益嘉物流董事长盛岩看来，2C领域的物流生态已经很成熟了，2B领域的物流至少还有3-5%的降本空间。但这不是靠单个环节的作用来实现，而是靠货主方驱动，运力方转型，技术方连接。

对于产业链上的各方而言，从大环境看，继续内卷的方式不可持续，生产关系变革是必然方向。这种变革一定从全局视角出发和考虑，也就是把过去层层挤压的方式改成互利的三角关系。

这过程中，每个参与方都有机会发挥自己的专业价值。

典型案例是过去几年网络货运发展的势头下，制造业品牌方下场搭建平台，而如今这些平台之间也正在产生互补效应。比如抓住渠道变革的机会，安得智联可以服务中粮、鲁花、青啤等品牌的城配业务。

从企业自身来看，生产关系变革时，企业的数字化转型和产业链的深度连接是必选题。站在供应链角度看整体链条优化，提效的最大前提是全面数字化。如果没有所谓的透明、信息对称，全链路的优化非常难。

这种背景下，如果将降本的视野，从甲方乙方的关系，系统性地扩展到产业链、生态圈，技术红利的释放，正在发生。

原文首发于「运联智库」公众号>>