来源 | 运联研究院

策划 | 谢佩雯

编辑｜小L

通常，业内倾向于用“五看三定”的方法，进行市场洞察和战略制定。这一方法是否真的适合物流行业？

运联研究院辅导和交流了上百家合同物流企业后，摸索出了一套属于行业的“五看三定法”，独特且高效，具有广泛的应用价值。

运联研究院将“五大维度”进行了一个排序。对物流企业而言：行业价值是核心；客户需求是源头；竞品决定竞争锚点；自身决定了竞争策略；宏观判断不能出现重大失误。

合同物流的竞争壁垒到底是什么，以及如何找到合同物流的战略控制点，这两个问题是合同物流企业的集体迷茫。

我们把这个议题，又分解为三个子问题：第一是如何抓住市场机遇；第二是如何找准定位，确定战略控制点；第三是如何保证企业的战略一致性。

1）如何抓住市场机遇：大的市场机遇不能错失

这几乎是所有企业最为关注的话题。因为，过去大家也是依靠抓市场机遇起家的，这依然是大家的能力强项。

① 增量市场的诱惑。

现在物流行业绝大部分领域都进入存量市场，增量市场的诱惑是巨大的。这意味着更小的竞争压力和几乎为零的历史包袱，新进入者有很大的机会可以参与到规则的制定中来。

② 新的产业是机会。

假如你还没有进入，那么现在就是最好的时机。

③ 配置资源做研究。

行业知识要求越来越高的情况下，深入研究市场机会和产业，是合同物流企业的基本功。把这个当作“投资”，才不会错失市场机遇。

2）如何找准定位：确定战略控制点

由于“数字化”“行业解决方案”“一体化供应链”等高大上名词的误导，合同物流企业误以为要去搞花哨 PPT、上远超自己预算的系统，才能提升自己的竞争力。

这里给大家一个判断标准：凡是带有感情色彩的煲义词的建议，都是坑。

① 不同业务类型差异很大。

不同竞争要素的门槛不一样，一旦所选择的业务类型确定下来，业务门槛上限也就确定了下来。企业要做的，就是如何更接近上限。

② 推动门槛的提升。

无论是“特定关系”，还是“信息差”，都可以通过资源投入做到更好、更稳固。比如，通过把关系由项目经理与甲方物流经理的私人关系，上升为高层关系、合资公司关系等，是可以提高竞争门槛的。

3）“项目制”如何保证企业的战略一致性

“项目制”有很大的自由度，从获客、客服到运力资源寻源管理等都是项目组完成闭环。这也是中国几十万中小合同物流企业诞生的温床。

① 有很强的随机性，不会做客户选择。这是大部分合同物流企业的发展路径，只要有利润都会去尝试，没有边界感。

② 没有边界感，就没有方向感。整个企业的竞争优势是什么也就不明确，握在手里的资源投入的效率。

③ 不同业务类型对战略控制点的牵引系数，有很大差异。

这一点经常会被忽略，因为大家评价合同物流企业核心竞争力的时候，基本上只看报表的收入和利润，也就是“过去式”。

而很少会关注过去做的具体业务，对未来的竞争力有没有正向的促进作用。类比到快递、快运领域，假如过去一年货量由800万吨上升到1200万吨网络布局更优，履约成本更低，而不仅仅是利润增加了 1个亿。

*以上图文内容来源于运联研究院报告：《2022-2023供应链及合同物流发展研究报告》

原文首发于「运联智库」公众号>>