“忍受亏损是最难的。任何创新都需要成本，同时承担大概率失败的压力。”生鲜传奇总经理沈华烽在谈到“告别刀”项目时表示。

这是生鲜传奇自2021年正式推进的品类创新项目。主要是以“一道菜”为单位，为消费者提供切配好的净菜组合，单品规格在250g-350g之间，售价基本不超过20元/份。由于产品定位的使用场景是顾客买回家之后不需要洗菜、切菜，生鲜传奇将其命名为“告别刀”。

截至目前，告别刀已经研发上线了二百多个单品，在售SKU数四十多个，涵盖招牌菜、土菜、海鲜等8个系列。这些产品的新品研发、原料采购、产品加工、包装设计等环节，均是由生鲜传奇自建的物流配送加工中心负责。

“告别刀从2024年年初开始起量，销售较好的门店可以做到日销100盒左右，对门店销售、毛利、客单价等方面均有拉动作用。”生鲜传奇物流配送加工中心负责人王莉告诉《第三只眼看零售》。

考虑到生鲜传奇地处合肥，以社区生鲜小业态门店为主，其推动告别刀项目从亏损到起量赚钱的过程，其实也是成功培养当地消费习惯的过程。对于一家区域企业来说，这并不容易，同时也在一定程度上验证了“培养消费者”的可能性。

而忍受亏损压力，提前5年布局的时间差，则为生鲜传奇在当前竞争中积累战力。

战力首先来源于生鲜传奇对商品趋势的把握。当前加工食品品类已经显露增长势能，也是盒马、叮咚买菜、山姆会员店等头部零售企业发力的重点。其中核心竞争力，不只在于商品研发，更是聚焦自有客群，对标其需求给出的“餐食配菜解决方案”。

其次，生鲜传奇在开发告别刀产品过程中，也逐步深入布局生鲜标品化、产品化。这有利于生鲜传奇在生鲜品类中通过原料筛选、加工工艺把控等环节做出差异化，培养顾客到店习惯，应对市场竞争。

“卖得更便宜是任何一个商家都要做的事情，各个企业通过降本增效来达成目标。但超市经营的本质是如何让卖场体现得更加独特，为顾客提供情绪价值，让他们更愿意来。”沈华烽表示。

超市“餐饮化”不是让超市变餐厅

生鲜传奇开发告别刀的初衷，是看到了消费者越来越“懒”的需求。如何让顾客更便捷地获取食物，是超市经营者需要努力的方向。

这种“便捷”可以从多个维度理解。例如思维上，即不用思考每个季节、每天、每顿饭吃什么，到店即可获得餐桌上的解决方案；品控上，不需要为食品安全担心，由超市企业代为把控商品品质、新鲜度；烹饪方式上，去除正式就餐前的各项准备工作，通过外卖或加工熟食品类来做出“一顿饭”等。

生鲜传奇董事长王卫在2020年前后即看到了这种需求，当时合肥市场上还没有一家超市企业提供类似解决方案。他和沈华烽认为，超市“餐饮化”趋势不是让超市变成餐厅，把顾客留在店内就餐；而是要以更便于烹饪的方式卖食材，重要在于材料如何组合呈现。

“告别刀”经历了两个阶段。第一阶段是以净菜为主，即采用抽真空包装，为消费者提供洗好、切好的蔬菜单品。当时生鲜传奇的想法是这类菜品可以随心搭配，根据消费者喜好炒制烹饪。

但从实际效果来看，仅仅解决洗净、切配的问题，不足以完全解决消费者痛点。比如说顾客计划做一道青椒土豆丝，虽然土豆丝有净菜，但如果没有青椒就会构成下单门槛。考虑到还是省不了清洗青椒的过程，消费者可能就会直接购买价格相对更低的生鲜蔬菜。

进入第二阶段后，告别刀调整为向顾客提供一盘菜的原料组合，例如一份小炒淮南黄牛肉就包含芹菜、青椒、小米辣、牛肉、料包等完整食材组合，顾客买回家就可以下锅。根据时令季节，生鲜传奇也会定期更新菜品，以20%招牌爆品+40%季节性新品+40%新奇特菜品为产品结构满足顾客需求。

由此也能看出，告别刀的产品竞争力其实在于三个方面。

一是客群定位精准。生鲜传奇瞄准了合肥市场的年轻消费者，不愿意长期吃外卖、生活节奏较快，愿意尝试新品的年轻人是告别刀的主要客群。王莉告诉《第三只眼看零售》，“购买散称生鲜的客群和告别刀客群确实存在差异，超市企业也不能寄希望于用一种产品解决方案吸引所有客群。二者组合就是比较合理的呈现方式。”

相比较预制菜来说，告别刀食材可见，在区域市场中更易降低消费者的“不信任感”；对比外卖来看，告别刀也能满足上述顾客在家做饭的需求，因此逐渐起量销售。

二是菜品研发。以“一道菜”的形式呈现食材，就多了菜品研发的过程。生鲜传奇希望呈现的效果是消费者走到告别刀的柜台前，就像到了餐厅点菜一样。区别只是餐饮是看菜单点菜，而告别刀则是对着食材点菜。

与其他生鲜卖场相比，告别刀相当于为顾客提供了“选菜”的情绪价值。不断上新的菜品也能给顾客提供新鲜感，提升顾客到店频率。

三是新鲜品质。这也是告别刀能够培养消费习惯的核心竞争力。顾客可以因为新鲜感而首次尝试，但能够长期复购还是要看菜品的品质感、新鲜度。

《第三只眼看零售》注意到，告别刀每个菜品包装上都会印有精确到秒的出厂时间。生鲜传奇通过系统规定好了每个售卖时间点的打折力度，在保证新鲜的同时也解决了门店管理的问题。

例如一款菜品为2025年3月18日20:34生产完成，原价20.80元。在3月20日的10:34、14:34、18:34以及20:34这四个时间节点后，这款菜品的售价会自动调整为18.72元、16.64元、10.4元，以及免费送。

“不排除会有个别顾客拿着菜在店里等着打折时间到了再去买单。但一方面这种客人毕竟是少数，另一方面她在店里转的时候可能也会顺手买点什么别的东西。所以综合来看效果符合预期。”王莉解释称。

考验一把手定力因时因地制宜

在告别刀销售起量之后，王卫认为阶段性验证了这一系列产品的正确性。

它验证了两个可能性。一是在区域市场中，超市企业通过产品力创新，有可能做到领先消费者需求半步，进而培养消费习惯。重点是需要提前布局，同时具有战略定力；二是就加工品类而言，传统零售商从单纯的采销型零售商转变为制造型零售商，具有可行性。

超市经营者通过研究有意向在家吃饭的客群，为他们提供能够减少下厨房成本的各类加工类食材。一旦商超经营者在目标客群中建立信任感，培养出购买习惯。食品加工品类便会成为复购率更高的高黏性品类。

这背后其实是超市经营生鲜的五个维度。一是大部分超市经营者处在“经营原料、毛菜”维度。由于品种相似雷同，竞争只能体现在价格上；二是简单包装、打理，体现区域特色，例如高山菜，包装菜等；三是粗加工，例如果切、果汁等产品，让商品更具价值，把非标品变成标品，特点是毛利较高、损耗较低；四是变成一道菜，也就是告别刀所做的切配菜组合；五是超市现制堂食、熟食，以日本中食为参照。

由于具有加工环节，意味着超市经营者不仅能从原料上做出差异，在产品研发、口味升级、需求创新、包装营销等多个方面均能做出差异化。对于经常“不知道今天吃什么”的消费者来说，发力食品加工品类的超市经营者，实际上充当了餐食提案者的必要角色。长久运营之下，消费者便由此形成购物习惯。

沈华烽表示，“超市经营者将以上维度相互组合，不断研究更新，才能把原有的食材变成更有核心竞争力的品种。”

具体到告别刀项目来看，生鲜传奇内部把握住了三个关键点。

王卫作为力推“告别刀”项目的一把手，是这一创新项目的兜底者。生鲜传奇内部认为，“任何一个项目的启动和坚持，是在考验操盘手毅力。这不是执行层的事情，而是老板的事情。”比如说如果让执行层背负创新项目的考核指标，就会出现“多做不如少做、出错不如不做”的现象。

为此，生鲜传奇认为，变革过程中产生的问题，应该由一把手承担。

在执行层面中，生鲜传奇物流加工配送中心相当于项目执行者，在研究具体该怎么做时则具有较大权限。例如因时因地制宜，就是告别刀项目前期成本可控的关键。

理想情况下，生鲜传奇实际上是计划对接能够满足其加工需求的供应商生产告别刀产品，但跑了一圈之后发现很难找到合适的厂家。在此情况下，生鲜传奇才通过自建加工配送中心来做，并且没有关闭对外合作的需求窗口。

同时，考虑到销售规模由小到大，生鲜传奇在设备采购、加工环节上也做到兼顾产品品质和生产性价比。“我们是相应菜品销售起量之后才采购了甩干机设备。以前订单量少的时候是通过人工甩干的方式来做。”王莉举例称。

作为终端销售环节，生鲜传奇各区域负责人和门店也会定期参与到告别刀的产品研发环节中来。并且在门店订货时具有相应自主权。“店总在参加我们的新品试吃会时都会积极发表真实意见，因为这些商品最终还是要他们来卖。”王莉告诉《第三只眼看零售》。

值得注意的是，当商品销售起量后，超市经营者通过会希望持续提升销售以此获得规模化优势。但是沈华烽认为，告别刀不是大单品。因为没有哪一个顾客天天吃一样的菜品。所以生鲜传奇会不断推出新品，通过到各种餐厅考察学习、研究销售数据来洞察消费者需求。

“因为超市不太好干了、利润变低了，从业者才会想出更多办法。日本过去的发展就跟中国很像，相对以往经济增长好的时候，我们只要开个店就行了。现阶段比拼的是精细化改革，通过研究大量的中食商品、精加工、特色农产品等产品力来互相竞争。”沈华烽表示。