当零售商起意优化商品结构，精简SKU是多数企业会砍下的第一刀。看似好使的招数背后，其实关乎一把手改革决心和承压能力，往往会导致落地之后出现不同结局。

近一年来，盒马、永辉超市、沃尔玛等头部零售企业均有相关举措。盒马鲜生曾表示要在现有6000多个SKU的基础上淘汰3500多个SKU，再引进800多支新品；永辉超市通过精简商品sku，提升采购团队能力，为门店补充了更多趋势性商品及定制化商品，目的是进一步提升商品品效及门店坪效；沃尔玛推出的改造店，更是将商品数精简至传统店的50%，控制在1万多个。

这一动作并非是简单通过销售排名，选出动销靠前的畅销商品，整体来看是一个涉及供应链效率、供应商合作、采购管理、门店运营等多个环节的系统性工程。“比如说按照销售贡献来砍，有些新品还没起量，但供应商给的权益优厚，这时候怎么取舍就涉及采购、运营等多个部门。”一位经历过精简SKU的零售企业高管举例称。

零售企业通常会给出三个月到半年的时间观望效果，“悄悄”加回来，提升新品率等变化均有发生。《第三只眼看零售》了解到，盒马鲜生在宣布精简SKU后，又经过了一轮调整。就拿乳制品来说，盒马鲜生会以全国性品牌、地域性品牌以及自有品牌为框架，在细分品类中保持5-6个SKU。

盒马不是个例。零售企业来回调整的原因，也显示出该举措落地的复杂性。有零售企业高管坦言，“初期以为难的是减哪个品，后来发现难的是加什么品。消费者选择太多了，你以为他会因为选项减少而降低决策门槛，但他更可能直接转投其他渠道。”

多个零售企业高管表示，精简SKU是一个看起来很好下手，但要根据企业战略、发展阶段、乃至供应链整合谈判节奏来综合调控的高难度动作。其中最难的，是一把手的变革决心和勇气。

因为，作为品类优化的一部分，精简SKU的核心是要求零售企业改变传统采供模式，从坐商式的看品选购转变到计划性采购，将选品主动权从供应商手里收回到零售商手中。从这一点来说，可谓难度不小。

成因复杂

精简SKU只是手段，背后目的因企业特性不同，效果也各有差异。

Costco、山姆会员店等类似企业是不少本土零售企业起意精简SKU的参照样板。据了解，山姆会员店SKU且常年保持在4000个左右。这一方面帮助山姆会员店集中单品采购量，获得更多议价空间，同时降低库存管理难度；另一方面，根据会员需求精选SKU，也是山姆会员店提供会员价值，收取会员费的重要卖点。

区别在于，山姆会员店等企业的精选SKU是其战略中的一环，从早期布局便开始配套使用。但就一些零售企业来说，精简SKU在实际操作中往往是单独动作，成因大多与零售企业的阶段性需求关联紧密。

也就是说，难以通过精简SKU达成预期的零售商，主要原因是缺少系统性和长期性。而且，企业能否因精简SKU获益，不仅要看落地步骤，还要看基本面差异。就像一位零售高管所说，“从50提升到60分，和从80分提升到90分，完全不是一个概念。”

《第三只眼看零售》了解到，当前引发零售企业精简SKU的主流原因有四种。

第一种是在计划聚焦目标消费者的基础上，精选SKU，以此提升经营效率。例如沃尔玛认为其目标客群是城市中的大众家庭、年轻人群、小家庭。改造后的沃尔玛门店通过调整品类宽度、深度，希望做到“丰富而不重复”。

比如说此前沃尔玛门店中砧板有20多个SKU，但调研后沃尔玛将其精简为3-4款，分别是实木的、抗菌的、塑料的。这既可以通过为顾客挑选，减少其选择门槛，从而提升体验感；也能够帮助沃尔玛集中单品采购，降低库存压力，以此提升品类动销率。

第二种是因为传统卖场客流量下降，计划向“折扣化经营”转型。这类零售企业主要是在现有商品池中根据动销率选品，同时与供应商达成共识，做大单品，以此降低商品零售价，提升销量。这种改动通常伴随着店型调整，例如转型为仓储式折扣店，调大商品规格，采用割箱陈列等。

“有一定道理，但目前来看没有跑通模式的企业。因为他们基本没有解决供应链问题。在原有供应商池子中筛选商品、新进供应商数量不超过两成。而且，整体销售额提升不大，一味要求供应商降价配合等问题普遍存在。”一位零售高管评价称。

第三种是一些企业为配合自有品牌发展战略，通过精简SKU在部分品类中配合销售。比如说在一些品牌集中度不高，且零售企业有意提升自有品牌销售占比的品类中，通过减少部分厂商品牌商品，再以自有品牌商品形成价格参照，是部分零售商提高动销及综合毛利率的做法。

风险在于，有消费者会因为自有品牌商品增多而认为该卖场难以满足购买需求。这会在一段时间内导致零售企业销售业绩承压。

第四种更倾向于策略性调整，即零售企业希望推动品类优化，提升商品力。例如某区域零售企业就两种店型做出调整：1000平方左右门店将SKU数从8000多个单品缩减到4500个左右；300平方以下门店则从3500个SKU数缩减到2000个。

该企业在每一个分类中淘汰“非敏感”商品，筛选“爆款单品”。其中是否具有不可以替换性、是否占据销售排名前列、是否满足更品质、更便捷、更耀眼三个卖点等要素作为选品标准。从效果来看，该企业门店销售提升了30%。

核心是重整供应链

精简SKU的背后，核心仍是重整供应链。

传统采供模式下，零售商采购手里的资源是供应商，他们的选品池实际上是由供应商提供。零售企业的利润来源也因此分为两块，一块是商品流通差价，一块是供应商各项费用。有采购对此表示，“一件商品要不要上架，陈列在什么位置，有时候是由供应商决定的。”

零售企业提出精简SKU，无论成因如何，理想状态都是想借此重新掌握选品权。即根据消费者需求跳出现有供应商池子，在市场上选品。

之所以将精简SKU作为第一步，一方面是因为传统卖场经营模式导致商品丰富度过多，从而导致低效运营。精简SKU通常能快速起效，降低库存压力，提升整体周转率；另一方面，一些零售企业也计划借此动一动供应商池子，先减后加，推动商品迭代。

这也导致零售企业会因为短期操作和长期布局呈现出两种结果。

短期操作的企业能够在一定程度上提升门店运营效率，但并未改变传统零供关系。这意味着，企业与自己相比是进了一步，但从市场竞争角度来说，并未发生根本性变化。长期布局的企业则有可能借此重整供应链，从依赖供应商选品发展到自主选品。

举例来说，叮咚买菜曾在2021年前后推动营采模式变革，将传统采销模式转变为以“商品开发”驱动采购、运营部门；同时采用精简SKU、提升品效的“大单品”策略，联合更多掌握商品资源的上游供应商。

他们做了三个配套动作。第一点在供应商合作模式上。叮咚买菜明确表示不会向供应商收取进场费、条码费等费用。并且根据供应商实况，选择订单种植／养殖、定制／专供、品牌联名等不同合作方式。

第二点是营采链路逻辑不同。叮咚买菜在做大单品销售规模的基础上，将传统采销模式中的采购主导转变为商品开发中心主导。简单来说，就是传统商超是采购回来什么商品门店卖什么，而叮咚买菜是商品开发中心认为应该卖什么，采购、运营才去对接相应商品。

第三点则是叮咚买菜的商品逻辑之变。叮咚买菜表示计划进一步缩减SKU，提升单品集中度。同时，叮咚买菜的选品优先级也确定为先求“不一样”，再求“品质高”，最后筛选“性价比”。叮咚买菜创始人梁昌霖将其定义为“与其更好，不如不同”。

当然，这一改动并不简单，叮咚买菜也是至少具备了两大条件才开始推动。第一个条件是叮咚买菜在运营逻辑上想明白了要做什么。第二个条件则是做出一系列变动所需的采购规模、商品专业度、用户黏性等能力积累。

必须经历的阵痛是，零售企业需要承受因商品调整而损失的销售业绩及供应商收益。聚焦目标消费者，精准把握需求也不可能一蹴而就。在此过程中，门店、运营、采购等相关岗位人员都需要分摊压力，综合考验的更是企业一把手的决心。

“这是关乎未来零售企业生死存亡的事情，当然是一把手工程。”一位零售高管评价。